Risico’s aan de top; kwetsbare karakters en hun gevolgen

In 2007 gaan enkele zeer vermogende Nederlanders in op een met veel exclusiviteit omgeven uitnodiging van grootbelegger Bernard Madoff. In de negentiger jaren heeft hij constante en opvallend hoge rendementen uitgekeerd. Het fonds is omgeven door geheimzinnigheid. Het schijnt een eer te zijn om er in deel te mogen nemen. Hoewel beheerders van grote en fameuze vermogens doorgaans geen gebrek hebben aan kritisch vermogen, storten ze tientallen miljoenen in het fonds. Enkele jaren later barst de bom. Madoff blijkt een zwendelaar, zijn fonds een piramidespel en over de hele wereld worden enorme stroppen geleden. Madoff verdwijnt in een New Yorkse cel.

1.       De weg naar een toppositie

1.1.Aan het begin: een belofte

Aan het begin is niets je te veel. Je bent nieuwsgierig en drinkt gretig alles uit je omgeving op. Je hoort dat je een belofte bent en de omgeving ervaart je uitstraling. Op weg naar de top merk je echter concurrentie; het gaat niet meer vanzelf, zoals aan het begin. Je doet zelfonderzoek om te weten te komen waarom je naar een toppositie streeft.

1.2.Daarna twijfel: is dit het nu?

Je hebt je antwoord klaar, je weet waar je mee bezig bent en op een goed gekozen moment neem je leiding. Je krijgt nieuwe kansen en de volle omvang van je talenten ontplooit zich. Toch ondervind je niet altijd respons op je ideeën en initiatieven. Je sluit voor het eerst een compromis met je dromen en begint om je heen te kijken. Je bent de enige niet; in 2013 zegt 60% van de managers uit te zien naar een andere werkomgeving.

1.3.Aan de top: uitzicht op het hooggebergte

Op een goede dag bereik jij wat je wilde. Om je heen staan interessante topmannen en topvrouwen. Je raadpleegt topconsultants en produceert topdeals. Je hebt je zaken voor elkaar en bent bereid je visie geven op ontwikkelingen buiten je eigen organisatie. Je overziet, met anderen, een belangrijk deel van de maatschappij. Je bent je bewust van de risico's van beslissingen op jouw niveau maar kunt ook de voordelen op langere termijn verwoorden. Adviescommissies en publieke optredens bezorgen je een naam.

1.4.Het aantrekkelijke van de top

Je bent de verbinding tussen de organisatie die je carrière mogelijk maakte en ontwikkelingen in de omgeving. Nu volgt de oproep om die ontwikkelingen ook mee te bepalen. Jij en je collega's zijn onderdeel van een wijdvertakt systeem met toezichthouders, marktmeesters, bij wet aangestelde autoriteiten, democratische instellingen, overlegorganen en de vrije pers. In de Westerse wereld hebben we het met vallen en opstaan gedurende decennia opgebouwd, met als doel te voorzien in de basis voor een bloeiende samenleving. In essentie gaat het om vertrouwen, transparantie en moraliteit. Je kijkt terug naar je eerste stappen en vindt dat je dankbaar mag zijn.

1.5.Gevaar van misbruik aan de top

Voor sommige bestuurders gaat de weg naar de top niet snel genoeg of, aan de top aangekomen, blijken ze niet bestand tegen de verleidelijke sirenenzangen die op hen afkomen. De sirenen klinken aanmoedigend, onschuldig en verliefd en houden nooit op. Wie ze hoort denkt dat hij of zij persoonlijk belangrijker is dan de verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. De gevolgen kunnen het maatschappelijk vertrouwen aantasten of tot de persoonlijke sfeer beperkt blijven maar zijn altijd desastreus.

CEO Imtech	S. Botticelli, Drie Sirenen, 1452	CEO Enron

2.       Kwetsbare karakters aan de top

2.1.Tunnelvisie; "je bent de beste – luister alleen naar jezelf"

De sirenen zingen dat het een lieve lust is; alles wat de top hoort klinkt als positieve feedback. De resultaten overtreffen voortdurend de verwachtingen. De top wenst geen kritiek te horen. Iemand die dat toch waagt, wordt hardhandig opzij gezet. "Begrijpt niet waar we mee bezig zijn", zo luidt dan het oordeel. Voor koele waarnemers zijn organisaties met dit type leiding geheel voorspelbaar. Alles wat maar enigszins in lijn is met de succesformule wordt kritiekloos omarmd en het wachten is op een project dat tè vermetel, tè groot is. Dit overkwam beurslieveling Imtech in 2011. Bedrijf en beurs zweepten elkaars verwachtingen op, tot een 'megaproject' bij een dochteronderneming (in Polen) uitsluitend uit verwachtingen bleek te bestaan. Omzet waarop gehoopt werd, werd gerapporteerd als gerealiseerde omzet. Het was verleidelijk -en goed voor ieders bonus- om aan te nemen dat dit project ook wel weer zou lukken, zoals alle projecten van voorheen. De pers deed wat de Raad van Bestuur naliet en begon vragen te stellen. Toen de zeepbel barstte verloor de onderneming in enkele dagen bijna 60% van zijn beurswaarde, de Raad van Bestuur trad af en de banken weigerden verder krediet. Om faillissement te voorkomen was inkrimping nodig en meer dan 1000 mensen kregen ontslag.

2.2.Machtswellust: "je bent de beste, maak er gebruik van".

Als de sirenen dit influisteren meent de topman of -vrouw dat zijn of haar geleverde prestaties uniek zijn en dat de daardoor verworven machtspositie alles rechtvaardigt; 'power shows the man'. Een berucht voorbeeld was de 'Enron-affaire' in 2001. De Raad van Bestuur van deze elektriciteitsmaatschappij uit Houston (Texas) was niet tevreden over zijn bescheiden positie in de Amerikaanse energiemarkt en haalde de aandeelhouders over om in te stemmen met een reeks riskante overnames: bedrijven in vastgoed, media en entertainment werden met Enron samengevoegd. De beloofde aandeelhouderswinsten werden in het begin ook gerealiseerd, hetgeen de verwachtingen verder opschroefde. Bij de eerste tegenslag nam de top -om de vooruitzichten hoog te houden- zijn toevlucht tot bedrog. In antwoord op vragen van kritische aandeelhouders werd het goedkeurende oordeel van accountant Arthur Anderson ingeroepen. Toen de zeepbel barstte werd deze gerenommeerde accountant ontbonden en ging Enron failliet. De top bleek ook zijn bevoegdheden te hebben gebruikt om het pensioenfonds in te zetten ter financiering van de overnames. De ontslagen medewerkers en de aandeelhouders bleven ontredderd achter.

2.3.Narcisme: "je bent de beste, je mag houden van jezelf".

Tot narcisme neigende topmensen geloven dat het terecht is dat ze in de schijnwerpers staan. Onder hen heerst behoefte aan extreme waardering: een privéjet, een voetbalteam of kunstcollectie. Foto's met hen en de groten der aarde staan zichtbaar in hun werkkamer, hun echtscheidingen zijn societynieuws. Als de sirenen ophouden deze topmensen toe te zingen, zien ze de reden van hun bestaan niet meer en enkelen slaan de hand aan zichzelf. Het treft hen die na bijvoorbeeld een fusie op een zijspoor terecht komen; hun overlijden schokt hun naasten en oud collega's.

Tunnelvisie..	Hoogegebergte vanaf de top	Caravaggio, "Narcissus", Galeria Nationale Roma. 1599

3.       Groepstherapie voor het topteam

De voorbeelden -er zijn er vele meer- roepen steeds de vraag op hoe het zover is kunnen komen. Wie de effecten van tunnelvisie, machtswellust of narcisme met eigen ogen heeft kunnen waarnemen weet, dat argumenteren in zulke situaties niet helpt. Wat resteert is een hoofdschuddend vertrek uit de bestuurskamer. Naar de mening van Manfred Kets de Vries, één van de weinigen die Raden van Bestuur als psychoanalist adviseert, is groepstherapie een oplossing, uiteraard alleen als de problemen nog te overzien zijn. Dat mag de ogen niet doen sluiten voor de gewenste rol van commissarissen en toezichthouders die, geconfronteerd met dominante karakters in de Raad van Bestuur, hun rug recht zouden moeten houden en bereid zouden moeten zijn hun persoonlijkheid en positie ter wille van het hogere doel in te zetten. Gezien de helaas vele voorbeelden van overmoed, eerzucht en ongeremd winstbejag is er op dit gebied nog volop werk aan de winkel. 

Manfred F.R. Kets de Vries, "Leiders, Narren en Bedriegers – Essays over de psychologie van leiderschap"; Scriptum 2013.